课程简介
产品的开发不是某一个思想火花的闪烁，也不是某一个小聪明的结果，而是一个过程，是一个真正实现商品化的全过程。——任正非《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》
企业在“产品管理”上，容易面临的实际问题：产品开发多基于事件而少基于规划；研发以技术为中心，超越主航道边界进行研究，导致研发资源浪费严重；未有效考虑功能和性能之外的其他需求；技术和市场分离，产品开发不是围绕市场成功进行；新产品上市成功没有保障，导致大量研发资源浪费；产品开发的进度、质量、成本不可视，不可控，不可预测；存在个人英雄式开发情况，成功难以复制，发展受到制约；缺乏流程化平台，知识难以共享，经验和教训难以传承；研发与其他部门未有效形成合力，阻碍了开发项目的进度和质量；技术开发和产品开发未分离，质量和进度不受控；交付质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润。
随着华为从IBM引入BLM商业领先模型，坚持市场驱动的产品战略制定、战略解码、以及业务执行的全环节贯穿，实现公司持续产品投入的商业成功。
为匹配市场驱动战略变革，公司成立MKT产品规划&市场营销部门，负责市场洞察、客户需求管理、业务战略SP/BP决策分析、产品包版本规划、战略解码牵引、产品市场营销等工作，辅助业务线主官进行业务战略决策和跨组织执行落地任务分解，对业务经营的商业成功起到至关重要的作用。
目标收益
● 掌握BLM商业领先模型，系统性掌握产品商业成功，从战略到执行的整体思维和要素
● 掌握业务战略管理模块中市场洞察五看思路、方法和工具
● 掌握基于细分市场的数据精细分析、筛选和优化组合与业务市场决策分析方法和工具
培训对象
企业高管、产品线总经理、产品规划经理、市场营销经理等
课程大纲
| 第一讲：企业业务商业运作模式总述 |
1.商业领先为目标的战略管理——将帅之谋 1）BLM模型——为什么不是商业成功模型？ 2）驱动企业商业活动的两种力量？ 3）市场是有共同特征和需要的客户群 4）市场管理的关键输出，业务设计四问 2.战略管理组织和流程体系 1）以商业领先为核心，战略和规划组织在公司体系定位 2）产品经理在组织角色职责认知 3）战略分析的核心点：两个差距，业绩差距与机会差距 4）IPD战略活动纳入市场管理（MM）流程体系 讨论： 1、对于我们这样的产品型公司，产品经理的使命到底是什么？ 2、我们在工作中，TOP3的困惑或者痛苦是什么？ |
| 第二讲：市场洞察五看——客观信息是一切判断的前提 |
1.如何对市场深入理解——市场洞察 1）市场评估的目的——市场是猎场 2）市场洞察五维环视——洞察与缜密的修炼 3）机会识别的重点 4）能力识别的重点 讨论：华为真的在做车吗？从机会和能力学习华为的判断逻辑！ 2.如何看环境 1）环境分析的关键要素 2）环境分析的关键问题 3）关键机会和威胁模板 讨论：对中国区产业转型升级，市场机会和威胁是什么？ 分享：智能技术一张图，产业融合加剧 3.如何看市场 1）市场分析的关键要素 2）市场分析的关键问题 3）生态链分析的重要性 案例：新市场，没经验情况下，抉择的哲学——华为企业通信市场起步的故事 4.如何看客户 1）客户需求分析的关键要素 2）客户需求收集的来源 3）客户需求分析5步法 4）抓住客户关键要求/需求 案例：华为实现4G海外突破，源于一个客户要求 5.如何看对手和自己 1）波利5力模型 2）竞争分析的关键要素 3）竞争分析的关键问题 4）不同定位的竞争策略 6.市场评估分析 1）优劣势对比分析 案例：华为在运营商市场以弱对强时期，依靠什么取得订单？ 2）SWOT综合分析——针对机会和威胁，扬长避短出应对策略 案例：视频会议SWOT分析 3）市场地图分析——从生态链视角制定我们的目标市场和可达路径 |
| 第三讲：细分市场分析——精准打击、差异化竞争、克敌制胜的基础 |
1.细分市场概念和过程 1）细分市场的定义 2）为什么要细分市场 3）细分市场是为找利润区，差异化满足客户需求以获取竞争优势 4）细分市场的六个操作步骤 讨论：雷军最近叫板华为手机（视频），小米提出的细分市场和差异优势是什么？ 2.细分市场中的商业思维 1）市场分类的维度划分 2）市场细分的商业思维 针对差异需求提出购买价值点：价值点的卓越追求往往就是竞争力和控制点 案例：IBM企业云市场细分思维 演练：从客户特征和客户需要维度确定关键要素，建立坐标 3.组合分析概念和过程 1）为什么要做“组合分析” 2）什么是“组合分析” 3）细分市场的价值评估的常用方法 SPAN、$APPEALS、技术生命周期 4.财经组合分析 1）FAN财务分析介绍 2）SPAN与FAN组合分析 3）ANSOFF矩阵分析模型介绍 4）ANSOFF中寻找弥补差距的可选方案 分享：华为的“钉子”战略，稳健！渗透！ |
| 第四讲：业务计划制定——立体战争、多兵种协同、制定作战方案 |
1.业务设计 1）业务设计评估模型 2）业务四问 3）控制点有哪些方面？ 4）分层级的控制点 案例：某视讯产品的业务设计 演练：针对各自产品，业务四问设计 2.业务计划制定 1）业务计划概念和过程 2）业务计划活动内容 1）关键一：细分市场客户价值定位 2）关键二：满足客户需要的3种根本战略选择 3）关键三：明确各要素的具体行动：产品包、销售渠道、履行、定价、服务、营销 3）业务计划一般策略 3.可执行计划评估与制定 1）为什么做执行计划评估 2）三大维度综合评分 1）市场吸引力 2）竞争地位 3）财务 3）明确项目间依赖关系，各研发项目有序开展 4）商业价值决定话语权 |
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第一讲：企业业务商业运作模式总述 1.商业领先为目标的战略管理——将帅之谋 1）BLM模型——为什么不是商业成功模型？ 2）驱动企业商业活动的两种力量？ 3）市场是有共同特征和需要的客户群 4）市场管理的关键输出，业务设计四问 2.战略管理组织和流程体系 1）以商业领先为核心，战略和规划组织在公司体系定位 2）产品经理在组织角色职责认知 3）战略分析的核心点：两个差距，业绩差距与机会差距 4）IPD战略活动纳入市场管理（MM）流程体系 讨论： 1、对于我们这样的产品型公司，产品经理的使命到底是什么？ 2、我们在工作中，TOP3的困惑或者痛苦是什么？ |
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第二讲：市场洞察五看——客观信息是一切判断的前提 1.如何对市场深入理解——市场洞察 1）市场评估的目的——市场是猎场 2）市场洞察五维环视——洞察与缜密的修炼 3）机会识别的重点 4）能力识别的重点 讨论：华为真的在做车吗？从机会和能力学习华为的判断逻辑！ 2.如何看环境 1）环境分析的关键要素 2）环境分析的关键问题 3）关键机会和威胁模板 讨论：对中国区产业转型升级，市场机会和威胁是什么？ 分享：智能技术一张图，产业融合加剧 3.如何看市场 1）市场分析的关键要素 2）市场分析的关键问题 3）生态链分析的重要性 案例：新市场，没经验情况下，抉择的哲学——华为企业通信市场起步的故事 4.如何看客户 1）客户需求分析的关键要素 2）客户需求收集的来源 3）客户需求分析5步法 4）抓住客户关键要求/需求 案例：华为实现4G海外突破，源于一个客户要求 5.如何看对手和自己 1）波利5力模型 2）竞争分析的关键要素 3）竞争分析的关键问题 4）不同定位的竞争策略 6.市场评估分析 1）优劣势对比分析 案例：华为在运营商市场以弱对强时期，依靠什么取得订单？ 2）SWOT综合分析——针对机会和威胁，扬长避短出应对策略 案例：视频会议SWOT分析 3）市场地图分析——从生态链视角制定我们的目标市场和可达路径 |
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第三讲：细分市场分析——精准打击、差异化竞争、克敌制胜的基础 1.细分市场概念和过程 1）细分市场的定义 2）为什么要细分市场 3）细分市场是为找利润区，差异化满足客户需求以获取竞争优势 4）细分市场的六个操作步骤 讨论：雷军最近叫板华为手机（视频），小米提出的细分市场和差异优势是什么？ 2.细分市场中的商业思维 1）市场分类的维度划分 2）市场细分的商业思维 针对差异需求提出购买价值点：价值点的卓越追求往往就是竞争力和控制点 案例：IBM企业云市场细分思维 演练：从客户特征和客户需要维度确定关键要素，建立坐标 3.组合分析概念和过程 1）为什么要做“组合分析” 2）什么是“组合分析” 3）细分市场的价值评估的常用方法 SPAN、$APPEALS、技术生命周期 4.财经组合分析 1）FAN财务分析介绍 2）SPAN与FAN组合分析 3）ANSOFF矩阵分析模型介绍 4）ANSOFF中寻找弥补差距的可选方案 分享：华为的“钉子”战略，稳健！渗透！ |
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第四讲：业务计划制定——立体战争、多兵种协同、制定作战方案 1.业务设计 1）业务设计评估模型 2）业务四问 3）控制点有哪些方面？ 4）分层级的控制点 案例：某视讯产品的业务设计 演练：针对各自产品，业务四问设计 2.业务计划制定 1）业务计划概念和过程 2）业务计划活动内容 1）关键一：细分市场客户价值定位 2）关键二：满足客户需要的3种根本战略选择 3）关键三：明确各要素的具体行动：产品包、销售渠道、履行、定价、服务、营销 3）业务计划一般策略 3.可执行计划评估与制定 1）为什么做执行计划评估 2）三大维度综合评分 1）市场吸引力 2）竞争地位 3）财务 3）明确项目间依赖关系，各研发项目有序开展 4）商业价值决定话语权 |
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