课程简介
从一名出色的技术人员成长为一名管理者并不是简单的资历积累的结果，这中间伴随着思维视角、技能转换、个人成熟度等多重磨练。做技术和管理人有着截然不同的要求，本次课程从管理者如何提高自己、以及管理者如何管理员工两方面入手，深度分享世界顶级公司优秀经理们的成长规律。
目标收益
1、管理者的对团队能力进行多维度评测，并制定团队下一层级的发展目标
2、管理者通过科学的沟通知识提升沟通有效性
3、管理者将学习三个层级的激励方法
4、让管理者更科学有效的操控招聘事项，同时给面试者建立起一个专业高效的用人单位形象，增加双方的达成机会
5、优化组织结构，平衡成本和生产力之间的最大投入产出比，让每一位管理者能够科学、客观地调整自己的团队结构
6、提高管理者对于绩效考核的执行能力
培训对象
软件团队项目经理、企业中层管理人员、企业高层管理人员、HR经理，培训师
课程大纲
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【培养更高的视角】 ——管理者不仅仅是带队完成任务，必须有能力把团队带到一个更高的层级 “如果公司将这个团队交给我，我会怎么带？会把这个团队带到哪去？几年之后这个团队和今天相比将要变成什么样？” 这一章，将重点训练一个管理者对所带团队的规划能力。本章输出结果：管理者的对团队能力进行多维度评测，并制定团队下一层级的发展目标。 |
1、管理者角色转换 走向管理并不是当前工作的延续，将员工提升为管理者的关键考量因素 2、执行和视野 把事情做正确 VS 做正确的事情 3、团队成长 使用科学成熟度模型，系统化评估当前团队成熟度，及制定下一层次团队成长策略 4、管理者的自我完善 • 要素1：责任感 • 要素2：执行力 • 要素3：可信赖 • 要素4：驱动力 • 要素5：更高的格局 • 要素6：计划性强 • 要素7：领导力 5、管理PPP Performance，People，Process 6、管理者的核心使命 无论任何层级的管理者，必须牢记的三大使命 7、团队价值 深刻理解所带团队在更大范围组织的价值 |
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【管理者的沟通技巧】 “做一个让员工怕的领导容易，做一个让员工尊敬的领导难……” “不要和员工讲大道理，领导的艺术在于引导行为而非说教” 本章先介绍沟通的技巧层面，管理者可以通过科学的沟通知识提升沟通有效性，降低个体性格及关系的影响；再介绍沟通的信任度建立层面，这将会更本质的解决沟通有效性的问题。之后是管理者各种实用场景的沟通方法专项讲解及案例分享。 |
1、沟通的技巧层面 （1）三种科学沟通技巧详解：Tell, Sell, Commitment （2）根据典型性格特征使用有预判性的沟通策略 （3）管理者必修的两大沟通素养： • 倾听 • 提问 2、沟通的信任层面 容易失去员工信任的沟通方式 可以获得员工信任的沟通方式 3、各种管理场景的沟通实战训练 （1）向上沟通与向下沟通 • 沟通场景：需要上层支持 • 沟通场景：需要下属接受 （2）表扬与批评 • 表扬的艺术 • 批评的技巧（批评的误区，正确的批评方式） （3）高效会议-提高会议质量和效率（五个要点） • 要点1：议题控制 • 要点2：时间控制 • 要点3：参会人员必要性控制 • 要点4：会议结论 • 要点5：会后行动 （4）跨部门沟通 • 立场谈判 • 原则谈判 （5）工作邮件 • 工作邮件透露出的职业素养 发送、抄送、密送的应用场合，有效降低邮件“噪音” |
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【激励团队】 “团队激励仅靠管理者自身的热情还远远不够，团队激励是一项系统工程” 现代企业的大趋势是个体意识越来越强，企业将员工视为工具化的螺丝钉的理念已经过时。因此团队的士气管理也是一个管理者的职责范畴。 本章将分别介绍内在激励与外在激励的成因及使用，包括这期间所涉及到的心理学及经济学的知识。管理者将学习三个层级的激励方法：管理者通过自身行为的团队激励；管理者通过提升工作目的性和价值性的团队激励；管理者通过建立和优化团队文化所产生的团队激励。本章亦会分享某些比较棘手的激励案例的处理方法，例如：团队里有些老员工，能力有、经验有、知识有，就是没士气、凡事都凑合，如何激励？ |
1、内在激励 内在激励的作用域 2、科学管理：团队管理中的心理学 • 避免“旁观者效应”导致的责任扩散 • 应该夸奖员工的能力还是努力 • 过高的最终目标容易导致心理放弃 • 避免优越感和渺小感的心理暗示 • 正激励与负激励 3、激励层级1：管理通过自身行为的激励方式 激活每一位管理者内心深处的激励哲学 4、激励层级2：员工为所工作的内容而自豪 “在伟大的产品上刻上你的名字” 5、激励层级3：创造文化氛围，形成自激励环境的良性循环 • 团队诉求和个人诉求的一致化 • 你的员工正在跟什么样的一群人一起工作 • 细读员工的顾虑和环境文化影响 • 持续提升团队的自管理能力，降低管理成本，释放创造性思维 6、目标管理与激励 • 制定目标 • 分解目标 • 过程管理与激励 7、外在激励 • 职业发展 • 薪酬调整 • 奖金定义 • 股票期权 |
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【招聘的学问】 “每一次招聘成功的结果，带来的不是一个新成员而是一个新团队” “一次招聘就是团队的一粒种子” 招聘难、招到合适的人才更难。我们已经习惯于听到很多招不上来人才的抱怨，简历不够、好人才太少了、我们发了录用书但对方不来等等。熟练而又科学的招聘技巧是每一名管理者必备的核心技能。 本章将系统讲解招聘的全过程所需技巧，包括：名额设定、范围甄选、面试技巧、轮数安排、考量点评测、如何出offer、如何处理招聘中的异常、招聘进度控制、以及关键环节的先后顺序等。 本章目标：不仅可以让管理者更科学有效的操控招聘事项，同时也给面试者建立起一个专业高效的用人单位形象，增加双方的达成机会 |
1、招聘准备：名额设定 谁设定招聘名额？如何设定 2、确定招聘甄选范围 设定一个招聘名额前必须思考的五个要点 3、招聘启动 用人经理和HR如何分工及合作 4、简历筛选 如何高效过滤优质简历 5、电话面试 电话面试技巧及实操 6、现场面试 如何通过现场面试确定你真正需要的人才 • 笔试出题技巧 • 每轮面试的考核点 7、薪资、待遇谈判 管理者如何细致、专业的制作offer 8、被应聘者拒绝 当我们中意的人才拒绝了我们的offer时该如何调整招聘策略 9、招聘进度控制 • 招聘正常期 • 招聘告警期 • 招聘中止期 10、异常处理 名额冻结和招聘流程冻结 11、练习 招聘过程与薪资谈判 |
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【团队人员结构优化】 “我们并不是没有人才，而是没有释放他们的潜力……” 成本、生产力、以及团队所处阶段存在着高耦合度和高复杂度的内在联系，如何优化组织结构，平衡好成本和生产力之间的最大投入产出比，以及如何让每一位管理者能够科学、客观地调整自己的团队结构，是本次的核心议题。 |
1、三种典型团队结构 分析每一种结构的利与弊 2、关键角色 每一种组织结构的关键角色分析 3、团队结构优化目标 • 成熟团队结构优化 • 发展中团队结构优化 • 核心战略团队结构优化 4、思考与练习 您的团队当前结构是否合理，可优化的方面有哪些 5、人才梯队 人才梯队的建设与培养实践分享 6、多元化 团队多元化对团队发展的益处 7、管理人数和层级优化 分享世界顶级公司团队结构管理经验，如何设置管理规模达到最佳管理 8、不同岗位配比 如何计算合理的多岗位人员配比 9、正式员工、外包、实习生 分享对于正式员工、外包、和实习生三种不同人力资源的定位和管理经验 10、结构性重组 如何驾驭充满刺激与挑战的双刃剑 11、离职管理 • 员工主动离职：过程管理、竞业协议、手续处理、原因总结 • 员工被动离职：法律程序、风险控制、流程顺序、劳动仲裁 |
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【绩效考核】 “绩效不是经理间争来的” “绩效考核是新的管理调整的开始” “管理者永恒的任务——Make Your Team Stronger!” 本章着重讲解管理者对于绩效考核这件事的执行能力。管理者对员工的绩效考核和绩效面谈处理得好或者不好，将会对团队后续产生极大的影响。本章将重点训练管理者的绩效评定的科学方法、绩效分区、以及针对性练习绩效面谈，包括高绩效员工、中绩效员工、低绩效员工、边缘效应员工，以及后续的相应管理策略。这一章也需要综合运用到前面所学到的“沟通”、“团队激励”、“团队结构优化”中的知识 |
1、绩效考核操作原则 • 绩效排名 • 量化考核 • 成果与岗位等级加权 • 印象分占多少 • 绩效考核中的大忌 2、避免误区 绩效考核中的四不要 3、绩效面谈 • 高绩效员工的结果递交及面谈 • 中绩效员工的结果递交及面谈 • 低绩效员工的结果递交及面谈，及后续管理 4、对不同绩效员工的时间分配 如何优化管理资源在不同绩效员工之间的分配 5、团队绩效考核 市场的压力向研发传递，及团队绩效考核模型 6、投入产出比计算 成本中心与团队投入 7、员工激励 团队激励与绩效考核之间的关系 8、把你的团队带到下一个高度 • 提高员工素质 • 明确愿景规划 • 战略头脑 • 提升掌控能力 |
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【培养更高的视角】 ——管理者不仅仅是带队完成任务，必须有能力把团队带到一个更高的层级 “如果公司将这个团队交给我，我会怎么带？会把这个团队带到哪去？几年之后这个团队和今天相比将要变成什么样？” 这一章，将重点训练一个管理者对所带团队的规划能力。本章输出结果：管理者的对团队能力进行多维度评测，并制定团队下一层级的发展目标。 1、管理者角色转换 走向管理并不是当前工作的延续，将员工提升为管理者的关键考量因素 2、执行和视野 把事情做正确 VS 做正确的事情 3、团队成长 使用科学成熟度模型，系统化评估当前团队成熟度，及制定下一层次团队成长策略 4、管理者的自我完善 • 要素1：责任感 • 要素2：执行力 • 要素3：可信赖 • 要素4：驱动力 • 要素5：更高的格局 • 要素6：计划性强 • 要素7：领导力 5、管理PPP Performance，People，Process 6、管理者的核心使命 无论任何层级的管理者，必须牢记的三大使命 7、团队价值 深刻理解所带团队在更大范围组织的价值 |
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【管理者的沟通技巧】 “做一个让员工怕的领导容易，做一个让员工尊敬的领导难……” “不要和员工讲大道理，领导的艺术在于引导行为而非说教” 本章先介绍沟通的技巧层面，管理者可以通过科学的沟通知识提升沟通有效性，降低个体性格及关系的影响；再介绍沟通的信任度建立层面，这将会更本质的解决沟通有效性的问题。之后是管理者各种实用场景的沟通方法专项讲解及案例分享。 1、沟通的技巧层面 （1）三种科学沟通技巧详解：Tell, Sell, Commitment （2）根据典型性格特征使用有预判性的沟通策略 （3）管理者必修的两大沟通素养： • 倾听 • 提问 2、沟通的信任层面 容易失去员工信任的沟通方式 可以获得员工信任的沟通方式 3、各种管理场景的沟通实战训练 （1）向上沟通与向下沟通 • 沟通场景：需要上层支持 • 沟通场景：需要下属接受 （2）表扬与批评 • 表扬的艺术 • 批评的技巧（批评的误区，正确的批评方式） （3）高效会议-提高会议质量和效率（五个要点） • 要点1：议题控制 • 要点2：时间控制 • 要点3：参会人员必要性控制 • 要点4：会议结论 • 要点5：会后行动 （4）跨部门沟通 • 立场谈判 • 原则谈判 （5）工作邮件 • 工作邮件透露出的职业素养 发送、抄送、密送的应用场合，有效降低邮件“噪音” |
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【激励团队】 “团队激励仅靠管理者自身的热情还远远不够，团队激励是一项系统工程” 现代企业的大趋势是个体意识越来越强，企业将员工视为工具化的螺丝钉的理念已经过时。因此团队的士气管理也是一个管理者的职责范畴。 本章将分别介绍内在激励与外在激励的成因及使用，包括这期间所涉及到的心理学及经济学的知识。管理者将学习三个层级的激励方法：管理者通过自身行为的团队激励；管理者通过提升工作目的性和价值性的团队激励；管理者通过建立和优化团队文化所产生的团队激励。本章亦会分享某些比较棘手的激励案例的处理方法，例如：团队里有些老员工，能力有、经验有、知识有，就是没士气、凡事都凑合，如何激励？ 1、内在激励 内在激励的作用域 2、科学管理：团队管理中的心理学 • 避免“旁观者效应”导致的责任扩散 • 应该夸奖员工的能力还是努力 • 过高的最终目标容易导致心理放弃 • 避免优越感和渺小感的心理暗示 • 正激励与负激励 3、激励层级1：管理通过自身行为的激励方式 激活每一位管理者内心深处的激励哲学 4、激励层级2：员工为所工作的内容而自豪 “在伟大的产品上刻上你的名字” 5、激励层级3：创造文化氛围，形成自激励环境的良性循环 • 团队诉求和个人诉求的一致化 • 你的员工正在跟什么样的一群人一起工作 • 细读员工的顾虑和环境文化影响 • 持续提升团队的自管理能力，降低管理成本，释放创造性思维 6、目标管理与激励 • 制定目标 • 分解目标 • 过程管理与激励 7、外在激励 • 职业发展 • 薪酬调整 • 奖金定义 • 股票期权 |
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【招聘的学问】 “每一次招聘成功的结果，带来的不是一个新成员而是一个新团队” “一次招聘就是团队的一粒种子” 招聘难、招到合适的人才更难。我们已经习惯于听到很多招不上来人才的抱怨，简历不够、好人才太少了、我们发了录用书但对方不来等等。熟练而又科学的招聘技巧是每一名管理者必备的核心技能。 本章将系统讲解招聘的全过程所需技巧，包括：名额设定、范围甄选、面试技巧、轮数安排、考量点评测、如何出offer、如何处理招聘中的异常、招聘进度控制、以及关键环节的先后顺序等。 本章目标：不仅可以让管理者更科学有效的操控招聘事项，同时也给面试者建立起一个专业高效的用人单位形象，增加双方的达成机会 1、招聘准备：名额设定 谁设定招聘名额？如何设定 2、确定招聘甄选范围 设定一个招聘名额前必须思考的五个要点 3、招聘启动 用人经理和HR如何分工及合作 4、简历筛选 如何高效过滤优质简历 5、电话面试 电话面试技巧及实操 6、现场面试 如何通过现场面试确定你真正需要的人才 • 笔试出题技巧 • 每轮面试的考核点 7、薪资、待遇谈判 管理者如何细致、专业的制作offer 8、被应聘者拒绝 当我们中意的人才拒绝了我们的offer时该如何调整招聘策略 9、招聘进度控制 • 招聘正常期 • 招聘告警期 • 招聘中止期 10、异常处理 名额冻结和招聘流程冻结 11、练习 招聘过程与薪资谈判 |
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【团队人员结构优化】 “我们并不是没有人才，而是没有释放他们的潜力……” 成本、生产力、以及团队所处阶段存在着高耦合度和高复杂度的内在联系，如何优化组织结构，平衡好成本和生产力之间的最大投入产出比，以及如何让每一位管理者能够科学、客观地调整自己的团队结构，是本次的核心议题。 1、三种典型团队结构 分析每一种结构的利与弊 2、关键角色 每一种组织结构的关键角色分析 3、团队结构优化目标 • 成熟团队结构优化 • 发展中团队结构优化 • 核心战略团队结构优化 4、思考与练习 您的团队当前结构是否合理，可优化的方面有哪些 5、人才梯队 人才梯队的建设与培养实践分享 6、多元化 团队多元化对团队发展的益处 7、管理人数和层级优化 分享世界顶级公司团队结构管理经验，如何设置管理规模达到最佳管理 8、不同岗位配比 如何计算合理的多岗位人员配比 9、正式员工、外包、实习生 分享对于正式员工、外包、和实习生三种不同人力资源的定位和管理经验 10、结构性重组 如何驾驭充满刺激与挑战的双刃剑 11、离职管理 • 员工主动离职：过程管理、竞业协议、手续处理、原因总结 • 员工被动离职：法律程序、风险控制、流程顺序、劳动仲裁 |
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【绩效考核】 “绩效不是经理间争来的” “绩效考核是新的管理调整的开始” “管理者永恒的任务——Make Your Team Stronger!” 本章着重讲解管理者对于绩效考核这件事的执行能力。管理者对员工的绩效考核和绩效面谈处理得好或者不好，将会对团队后续产生极大的影响。本章将重点训练管理者的绩效评定的科学方法、绩效分区、以及针对性练习绩效面谈，包括高绩效员工、中绩效员工、低绩效员工、边缘效应员工，以及后续的相应管理策略。这一章也需要综合运用到前面所学到的“沟通”、“团队激励”、“团队结构优化”中的知识 1、绩效考核操作原则 • 绩效排名 • 量化考核 • 成果与岗位等级加权 • 印象分占多少 • 绩效考核中的大忌 2、避免误区 绩效考核中的四不要 3、绩效面谈 • 高绩效员工的结果递交及面谈 • 中绩效员工的结果递交及面谈 • 低绩效员工的结果递交及面谈，及后续管理 4、对不同绩效员工的时间分配 如何优化管理资源在不同绩效员工之间的分配 5、团队绩效考核 市场的压力向研发传递，及团队绩效考核模型 6、投入产出比计算 成本中心与团队投入 7、员工激励 团队激励与绩效考核之间的关系 8、把你的团队带到下一个高度 • 提高员工素质 • 明确愿景规划 • 战略头脑 • 提升掌控能力 |
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