课程简介
本课程将从项目的管理模式入手，以项目五大过程为明线（启动——>策划——>监控/执行——>结项）、以“干系人期望值管理”为暗线（识别干系人期望值以确认项目的交付价值、管理干系人期望值以确定项目的范围、分析实现干系人期望值的所需要的“关键活动项”以策划项目……），深入浅出的阐述项目管理的关键流程、关键要素与关键节点（Key Point）；介绍项目管理过程的常用方法、技术与最佳实践。内容贯穿从项目立项、项目计划直至项目执行与监控、项目结项的全过程，涵盖干系人/干系人管理、进度管理、范围管理、风险管理等各个领域，以期对项目管理的知识点全面掌握。
本课程以“讲练结合”的方式带领学员完成项目生命周期各个要素的实际操演，以保证学员可以在本课堂上学到的方法立刻转化成为可以在实际工作能力，内容包括：
如何使用检视自创的“BBR模型“分析同一个不同干系人的位置、目的与利益攸关关系？如何围绕干系人期望值分析并识别项目的目标、确定项目的交付价值（而不是一句简单的“按时保质的完成任务”来做搪塞），并进而以“精准打击”方式识别项目的范围、分析项目的需求、确定项目的关键点和解题思路；
如何使用“因果关系图”进行项目可行性分析、确认项目的建设目标，从而准确的识别出项目的“独特性”、实现对项目管理活动的“点穴式”管理；
如何在突出项目“独特性”特征的基础上，制定一份轻量级的、量身定做的、富有针对性、可以以多种方式呈现的（“一页纸“、待办事项、kanban……等）项目计划（而不是仅仅只以“根据时间节点倒排”作为唯一的方法）；
如何实践和运用项目管理中“可视化监控”方法，快速而又精准地与干系人沟通项目的进展状态，避免“流水账”化的弊端；
“客户需求要变”、“项目组成员会得病”如何不再成为项目风险列表的常客，“加班”如何不再成为是对抗风险的广谱特效药；
项目结束了就曲终人散了，经验、教训散落一地无人整理——实际上对于组织来说，这些经验和教训都是珍珠和钻石，如何让项目管理者们做到“慧眼识珍”……
目标收益
培训对象
课程大纲
| 1.What & Why——项目和项目管理的概念 |
热身演练：角色扮演游戏 3人一个小组在5分钟之内完成一个Mini项目的实施，讲师点评项目执行的过程和效果 讲评：通过演练来认识“项目的成功从哪里来”的命题，认识项目管理的常见误区——需求不清晰、缺少可视化监控手段、无限制扩大用户的期望值 …… 什么是项目？什么是项目管理？软件/IT项目区别于其他工程类型项目的最大不同是什么？ 项目的4大要素、项目管理的5大过程与10大领域 互联网领域内项目与其他领域内项目的最大不同——天下武功，唯快不破！ 什么是传说中的“互联网思维“？ 在互联网领域内，还有“项目经理”这个职位吗？ 相爱相杀——论项目经理与产品经理沟通时的正确姿势 小就是美——在“唯快不破”的情势下项目范围要越小越好——论缩小项目范围的“3大神技” 什么是项目的干系人（Stakeholder）？项目项目干系人的期望值对于项目会有哪些影响？ 正确认知项目管理的第一要素——我们交付的是价值、不是项目！ 项目管理全过程其实就是要做好“四件事情”——识别项目的交付价值、识别干系人的期望值、管理干系人的期望值、实现项目的交付价值 BBR模型，也是一个项目能够满足各个干系人要求的最高境界——“帮忙不惹事” 案例剖析 使用BBR模型，快速识别一个项目相较于其他项目的分析项目的需求、确定项目的关键点和解题思路 项目管理面临的重大挑战——高层管理的问题、项目经理的问题、项目组成员的问题 你准备好了吗——作为项目经理，在项目的整个生命周期中你将承担怎样的角色与职责？ 你愿意做怎样的项目经理，“包工头”还是“工段长”，“二极管”还是“三极管”？ 你能讲的清楚吗？你自己项目的“独特性”特征是什么？ 你能讲的清楚吗？你自己项目的“目标”是什么？注意：不要仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞，但是并不清楚或者没有关注到自己的项目会给各个干系人（客户、用户、高层管理者、项目团队成员……）所带来的价值？ |
| 2.规矩与方圆——结构化的项目管理流程 |
为什么需要结构化项目流程？ “快” ≠“乱”，互联网项目依然需要流程 几种适合于互联网项目的流程模型：Scrum、RAD、FDD…… 不管那种模型，理想情况下，项目流程与项目管理的关系都是：既往经验和教训的总结 现实总是没有理想中那么美好——项目流程结构化容易陷入的两个极端：“一放就乱”与“一管就死” 项目管理流程如何结构化、如何分层次（里程碑、步骤、活动、任务），项目过程的里程碑划分的样例展示 如何克服流程与效率的矛盾？项目流程的“柔性设计”——快速判断项目场景、组件化流程定义与“拼接”出项目的流程 实例介绍：“面向应用的流程”与“面向应用的文档模板” |
| 3.未有项目之前——项目启动 |
“现实总不如看起来那么美好“之项目范围管理的两大常态（“用户讲不清楚需求”、“需求总是处于变更当中”） 不明觉厉——如何使用BBR模型从项目的需求中抽象得到项目的目标、识别项目给客户/干系人带来的价值 什么是有效的项目目标？如何通过分析和分解干系人的期望值来识别并确认项目的目标？ 如何有效的引导客户对于项目目标的期望值？为什么说过高的引导干系人干系人的期望值与“挖个坑把自己埋起来”无异？ 实例剖析：如何从“干系人期望值”抽象得出项目的“建设目标” 实例介绍之一——某To B项目实例剖析 实例介绍之二——某To C项目实例剖析 各方干系人承诺的集合——项目工作任务书（及其实例分析） 建立项目团队和项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录 项目开工会 实例介绍：防止项目需求蔓延范围失控的工作是从这个时候开始的 第1演练——各分组根据给定的项目场景，分析项目的干系人，分析干系人的期望，并据此完成项目“项目交付价值”分析工作—— 1)识别项目有哪些干系人； 2)确定每一个干系人的关注问题重点/维度，并据此展开描述项目所需要完成的功能特性集合； 3)尝试用“一句话”抽象地概括项目的“建设目标”，并且以合理的方式向各个干系人沟通项目的目标以求得一致的理解与共通的认识 |
| 4.运筹帷幄——项目策划过程 |
进度、质量、成本、范围——项目的4大目标之间是协调的关系，没有哪个目标天生高人一等 完整的项目计划应该包涵哪些内容？ 项目计划 vs. 项目进度计划 什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律） 关于项目估算：估算不是掐指一算，估算其实就是为了寻找合适的“y=f（x）”; 第2演练：继续上一个演练的结果，根据项目已经确定的干系人，定义： 1)识别项目的关键成功要素与行动项 2)选择项目的生命周期模型 3)识别项目的关键活动项和最佳路径 4)上述内容的文档化 常用估算技术介绍——Delphi、改进型Delphi的扑克牌估算、类比与特别适合于前端项目MARK II FPA估算方法） 项目估算Vs.项目计划：估算、目标与承诺之间的区别与联系 案例分析与讨论：估算既不是计划，计划也不是估算 利用多轮估算的结果调整项目的目标 估算的“不确定性锥”作用、重估算与重计划的阈值 进度的估算与制定进度计划 活动项定义（WBS），或者待办事项（Product Backlog）定义 活动排序PERT、关键路径和GANNT 制定Product Backlog（产品待办事项）的“三大纪律八项注意” 案例分析与讨论之：PB要至少要包含“名词”和“动词”两个部分； 案例分析与讨论之：PB要包含“规定动作”与“自选动作”； 案例分析与讨论之：PB要将管理活动和技术活动同时并重； 案例分析与讨论之：PB需要细化到何种程度？ 实例介绍：某公司“一页纸”计划模板与内容剖析 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员 实例介绍：案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”（时间、地点、任务、起因、经过、结果） 第3 演练：综合运用前两个演练的结果，各小组制定本项目的Product Backlog，并且在PB的内容中体现出前两个演练的成果。演练内容包括： 1)确定并定义项目的各项任务及其交付件； 2)确定并定义与各个外部干系人沟通时的方法方式、频率与内容 3)将上述内容的文档化 |
| 5.决胜千里——控制过程 |
举例：项目控制过程中常见问题 为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？ 项目的可视化监控：看板、燃尽图、站立式会议、总结与反思会议…… 控制过程——（会议+可视化看板）X用数据说话 = 准确了解项目的状态 如何给高层写一份“好的”项目报告（月度报告、阶段报告/里程碑报告）？言之有物！ “可视性”是撰写项目报告的唯一目的 “So what”是报告的最关键内容 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理 实例介绍与研讨：“好”的项目报告所应具备的要素——项目里程碑报告实例展示 反面实例介绍与研讨 正面实例介绍与研讨 变更控制：偏差申请、变更跟踪 决策评审与例外管理 第4 演练：假定项目组已经达成按照项目计划中定义的第一个里程碑，请各个小组撰写面向高层和外部干系人的“迭代/里程碑总结报告”，召开总结与反思会议，向客户（由讲师扮演）及高层管理者（由其他小组组长扮演）当前项目的进展状况，包括： 1)使用度量与分析手段评估项目的当前进展状况； 2)运用可视化手段撰写项目的“阶段总结报告”； 3)突发事件演练：在撰写报告进行到一半时，学员小组组长将被强制要求离开团队1个小时，各小组依然要求完成既定任务； 4)召开阶段总结会议 |
| 6.未雨绸缪——项目风险与问题管理 |
风险管理的意义与过程 风险识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”分析风险 风险类型，以及实际案例介绍： 项目计划阶段的常见风险 需求分析活动时的常见风险 架构设计活动时的常见风险 设计和构建时的常见风险 验证与交付时的常见风险 描述风险的“三位一体”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害 案例分析：风险发生的条件、风险的危害以及风险的扩展描述 分析风险的“三大禁忌”：不假思索的风险发生的原因归结为1）“项目成员的能力”、2）“客户的原因”、或者3）“沟通不畅“； 案例分析：如何通过风险的持续监控而将风险管理有机的融入项目管理中 结论：唯有将风险管理融入项目管理中，风险管理才能真正的发挥作用 风险的管控措施，以及风险的规避措施和应急计划是否有“针对性”的检验标准：是否可以将管控措施写在PB里 制定规避措施和应急计划的最大禁忌：无限制加班 实例介绍：风险管理的实践与经验——使用“风险跟踪矩阵”持续 监控风险 第5演练：各个小组根据自己项目的实际情况，识别本项目Top 3的三项风险，并且完成： 1)使用“三位一体”的方式描述风险； 2)制定针对各个风险的规避措施和/或应急计划； 3)说明为什么是“这三项风险” |
| 7.余音绕梁——项目结项过程 |
项目正常关闭 项目非正常关闭 你的项目应该如何结项：“曲终人散”还是“余音绕梁”？ Do not punish people, punish process(不要惩罚个人，惩罚流程)——什么是“流程化”的思维方式？ “系统思考、过程优化”的实际案例剖析::正例——某型仓储物流管理系统从“需求调研”进化为“需求开发”、“需求规划”的过程 “系统思考、过程优化”的实际案例剖析::反例——某公司系统集成类项目失败后的处置方式 他山之石，可以攻玉：某公司关于组织级知识库建设的最佳实践 小结：别人吃一堑，我长一智——如何从项目的失败中总结教训，并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用 系统思考，过程优化之从项目的成功中总结经验，并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用 系统思考、过程优化之 “等待100年获得顿悟” Vs. “利用结构化方法用15分钟解决问题”； 系统思考、过程优化之 “为特定的问题寻找特定的答案”Vs.“将特定的问题上升为通用的问题域” 系统思考、过程优化之 从“发现问题——>解决问题”的应激性思维进化为“发现问题——>分析问题——>解决问题”的系统性思维 实例介绍：项目的经验教训总结以及培样项目管理必须具备的基本思维方式——系统思考、过程优化 第6 演练：假定各个小组的项目可以正常结项，请各个小组撰写“项目总结报告”，召开项目总结会议，向客户（由讲师扮演）及高层管理者（由其他小组组长扮演）项目的当前状况，包括： 1)项目的经验与教训总结； 2)项目的经验与教训总结哪些可以作为改进组织级管理流程的输入？ |
| 8.培训总结——项目管理的真理与谎言 |
本次实战演练活动讲评 总结与串讲：：项目管理的生命周期——项目管理从干系人期望值的识别到干系人期望值的验证&确认 1)干系人的期望值构成项目需求的最重要来源 2)针对干系人期望值的分析和分解形成项目关键目标与关键活动——项目计划的主干要素 3)计划的协调：：估算、目标和承诺——干系人期望值的平衡 4)项目的可视化监控——干系人期望值达成情况的过程分析 5)风险管理=干系人期望值的矛盾与冲突的管理 6)项目总结——如何更好的管理干系人及其期望值 项目管理所需要的技能，以及如何培养和发展这些技能 项目管理的2项真理和7个谎言 |
|
1.What & Why——项目和项目管理的概念 热身演练：角色扮演游戏 3人一个小组在5分钟之内完成一个Mini项目的实施，讲师点评项目执行的过程和效果 讲评：通过演练来认识“项目的成功从哪里来”的命题，认识项目管理的常见误区——需求不清晰、缺少可视化监控手段、无限制扩大用户的期望值 …… 什么是项目？什么是项目管理？软件/IT项目区别于其他工程类型项目的最大不同是什么？ 项目的4大要素、项目管理的5大过程与10大领域 互联网领域内项目与其他领域内项目的最大不同——天下武功，唯快不破！ 什么是传说中的“互联网思维“？ 在互联网领域内，还有“项目经理”这个职位吗？ 相爱相杀——论项目经理与产品经理沟通时的正确姿势 小就是美——在“唯快不破”的情势下项目范围要越小越好——论缩小项目范围的“3大神技” 什么是项目的干系人（Stakeholder）？项目项目干系人的期望值对于项目会有哪些影响？ 正确认知项目管理的第一要素——我们交付的是价值、不是项目！ 项目管理全过程其实就是要做好“四件事情”——识别项目的交付价值、识别干系人的期望值、管理干系人的期望值、实现项目的交付价值 BBR模型，也是一个项目能够满足各个干系人要求的最高境界——“帮忙不惹事” 案例剖析 使用BBR模型，快速识别一个项目相较于其他项目的分析项目的需求、确定项目的关键点和解题思路 项目管理面临的重大挑战——高层管理的问题、项目经理的问题、项目组成员的问题 你准备好了吗——作为项目经理，在项目的整个生命周期中你将承担怎样的角色与职责？ 你愿意做怎样的项目经理，“包工头”还是“工段长”，“二极管”还是“三极管”？ 你能讲的清楚吗？你自己项目的“独特性”特征是什么？ 你能讲的清楚吗？你自己项目的“目标”是什么？注意：不要仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞，但是并不清楚或者没有关注到自己的项目会给各个干系人（客户、用户、高层管理者、项目团队成员……）所带来的价值？ |
|
2.规矩与方圆——结构化的项目管理流程 为什么需要结构化项目流程？ “快” ≠“乱”，互联网项目依然需要流程 几种适合于互联网项目的流程模型：Scrum、RAD、FDD…… 不管那种模型，理想情况下，项目流程与项目管理的关系都是：既往经验和教训的总结 现实总是没有理想中那么美好——项目流程结构化容易陷入的两个极端：“一放就乱”与“一管就死” 项目管理流程如何结构化、如何分层次（里程碑、步骤、活动、任务），项目过程的里程碑划分的样例展示 如何克服流程与效率的矛盾？项目流程的“柔性设计”——快速判断项目场景、组件化流程定义与“拼接”出项目的流程 实例介绍：“面向应用的流程”与“面向应用的文档模板” |
|
3.未有项目之前——项目启动 “现实总不如看起来那么美好“之项目范围管理的两大常态（“用户讲不清楚需求”、“需求总是处于变更当中”） 不明觉厉——如何使用BBR模型从项目的需求中抽象得到项目的目标、识别项目给客户/干系人带来的价值 什么是有效的项目目标？如何通过分析和分解干系人的期望值来识别并确认项目的目标？ 如何有效的引导客户对于项目目标的期望值？为什么说过高的引导干系人干系人的期望值与“挖个坑把自己埋起来”无异？ 实例剖析：如何从“干系人期望值”抽象得出项目的“建设目标” 实例介绍之一——某To B项目实例剖析 实例介绍之二——某To C项目实例剖析 各方干系人承诺的集合——项目工作任务书（及其实例分析） 建立项目团队和项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录 项目开工会 实例介绍：防止项目需求蔓延范围失控的工作是从这个时候开始的 第1演练——各分组根据给定的项目场景，分析项目的干系人，分析干系人的期望，并据此完成项目“项目交付价值”分析工作—— 1)识别项目有哪些干系人； 2)确定每一个干系人的关注问题重点/维度，并据此展开描述项目所需要完成的功能特性集合； 3)尝试用“一句话”抽象地概括项目的“建设目标”，并且以合理的方式向各个干系人沟通项目的目标以求得一致的理解与共通的认识 |
|
4.运筹帷幄——项目策划过程 进度、质量、成本、范围——项目的4大目标之间是协调的关系，没有哪个目标天生高人一等 完整的项目计划应该包涵哪些内容？ 项目计划 vs. 项目进度计划 什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律） 关于项目估算：估算不是掐指一算，估算其实就是为了寻找合适的“y=f（x）”; 第2演练：继续上一个演练的结果，根据项目已经确定的干系人，定义： 1)识别项目的关键成功要素与行动项 2)选择项目的生命周期模型 3)识别项目的关键活动项和最佳路径 4)上述内容的文档化 常用估算技术介绍——Delphi、改进型Delphi的扑克牌估算、类比与特别适合于前端项目MARK II FPA估算方法） 项目估算Vs.项目计划：估算、目标与承诺之间的区别与联系 案例分析与讨论：估算既不是计划，计划也不是估算 利用多轮估算的结果调整项目的目标 估算的“不确定性锥”作用、重估算与重计划的阈值 进度的估算与制定进度计划 活动项定义（WBS），或者待办事项（Product Backlog）定义 活动排序PERT、关键路径和GANNT 制定Product Backlog（产品待办事项）的“三大纪律八项注意” 案例分析与讨论之：PB要至少要包含“名词”和“动词”两个部分； 案例分析与讨论之：PB要包含“规定动作”与“自选动作”； 案例分析与讨论之：PB要将管理活动和技术活动同时并重； 案例分析与讨论之：PB需要细化到何种程度？ 实例介绍：某公司“一页纸”计划模板与内容剖析 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员 实例介绍：案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”（时间、地点、任务、起因、经过、结果） 第3 演练：综合运用前两个演练的结果，各小组制定本项目的Product Backlog，并且在PB的内容中体现出前两个演练的成果。演练内容包括： 1)确定并定义项目的各项任务及其交付件； 2)确定并定义与各个外部干系人沟通时的方法方式、频率与内容 3)将上述内容的文档化 |
|
5.决胜千里——控制过程 举例：项目控制过程中常见问题 为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？ 项目的可视化监控：看板、燃尽图、站立式会议、总结与反思会议…… 控制过程——（会议+可视化看板）X用数据说话 = 准确了解项目的状态 如何给高层写一份“好的”项目报告（月度报告、阶段报告/里程碑报告）？言之有物！ “可视性”是撰写项目报告的唯一目的 “So what”是报告的最关键内容 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理 实例介绍与研讨：“好”的项目报告所应具备的要素——项目里程碑报告实例展示 反面实例介绍与研讨 正面实例介绍与研讨 变更控制：偏差申请、变更跟踪 决策评审与例外管理 第4 演练：假定项目组已经达成按照项目计划中定义的第一个里程碑，请各个小组撰写面向高层和外部干系人的“迭代/里程碑总结报告”，召开总结与反思会议，向客户（由讲师扮演）及高层管理者（由其他小组组长扮演）当前项目的进展状况，包括： 1)使用度量与分析手段评估项目的当前进展状况； 2)运用可视化手段撰写项目的“阶段总结报告”； 3)突发事件演练：在撰写报告进行到一半时，学员小组组长将被强制要求离开团队1个小时，各小组依然要求完成既定任务； 4)召开阶段总结会议 |
|
6.未雨绸缪——项目风险与问题管理 风险管理的意义与过程 风险识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”分析风险 风险类型，以及实际案例介绍： 项目计划阶段的常见风险 需求分析活动时的常见风险 架构设计活动时的常见风险 设计和构建时的常见风险 验证与交付时的常见风险 描述风险的“三位一体”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害 案例分析：风险发生的条件、风险的危害以及风险的扩展描述 分析风险的“三大禁忌”：不假思索的风险发生的原因归结为1）“项目成员的能力”、2）“客户的原因”、或者3）“沟通不畅“； 案例分析：如何通过风险的持续监控而将风险管理有机的融入项目管理中 结论：唯有将风险管理融入项目管理中，风险管理才能真正的发挥作用 风险的管控措施，以及风险的规避措施和应急计划是否有“针对性”的检验标准：是否可以将管控措施写在PB里 制定规避措施和应急计划的最大禁忌：无限制加班 实例介绍：风险管理的实践与经验——使用“风险跟踪矩阵”持续 监控风险 第5演练：各个小组根据自己项目的实际情况，识别本项目Top 3的三项风险，并且完成： 1)使用“三位一体”的方式描述风险； 2)制定针对各个风险的规避措施和/或应急计划； 3)说明为什么是“这三项风险” |
|
7.余音绕梁——项目结项过程 项目正常关闭 项目非正常关闭 你的项目应该如何结项：“曲终人散”还是“余音绕梁”？ Do not punish people, punish process(不要惩罚个人，惩罚流程)——什么是“流程化”的思维方式？ “系统思考、过程优化”的实际案例剖析::正例——某型仓储物流管理系统从“需求调研”进化为“需求开发”、“需求规划”的过程 “系统思考、过程优化”的实际案例剖析::反例——某公司系统集成类项目失败后的处置方式 他山之石，可以攻玉：某公司关于组织级知识库建设的最佳实践 小结：别人吃一堑，我长一智——如何从项目的失败中总结教训，并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用 系统思考，过程优化之从项目的成功中总结经验，并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用 系统思考、过程优化之 “等待100年获得顿悟” Vs. “利用结构化方法用15分钟解决问题”； 系统思考、过程优化之 “为特定的问题寻找特定的答案”Vs.“将特定的问题上升为通用的问题域” 系统思考、过程优化之 从“发现问题——>解决问题”的应激性思维进化为“发现问题——>分析问题——>解决问题”的系统性思维 实例介绍：项目的经验教训总结以及培样项目管理必须具备的基本思维方式——系统思考、过程优化 第6 演练：假定各个小组的项目可以正常结项，请各个小组撰写“项目总结报告”，召开项目总结会议，向客户（由讲师扮演）及高层管理者（由其他小组组长扮演）项目的当前状况，包括： 1)项目的经验与教训总结； 2)项目的经验与教训总结哪些可以作为改进组织级管理流程的输入？ |
|
8.培训总结——项目管理的真理与谎言 本次实战演练活动讲评 总结与串讲：：项目管理的生命周期——项目管理从干系人期望值的识别到干系人期望值的验证&确认 1)干系人的期望值构成项目需求的最重要来源 2)针对干系人期望值的分析和分解形成项目关键目标与关键活动——项目计划的主干要素 3)计划的协调：：估算、目标和承诺——干系人期望值的平衡 4)项目的可视化监控——干系人期望值达成情况的过程分析 5)风险管理=干系人期望值的矛盾与冲突的管理 6)项目总结——如何更好的管理干系人及其期望值 项目管理所需要的技能，以及如何培养和发展这些技能 项目管理的2项真理和7个谎言 |
近期公开课推荐