课程简介
“创新一定不是逻辑思考的结果，但它一定与一个逻辑化的过程有关。”
——爱因斯坦
创新技术一直以来都被各国置于战略高度，是引发国家科技、经济发生质变的根本。
在很长一段时间里，人们都在探索一个问题：“创新”是否可以由一个结构化的、体系化的、自洽的思维系统来驱动实施并且落地执行？能否找到这样的一个系统性思维模式指导不同层级的创新，比如说：上到国家战略和产业转型发展战略层面、下到某个公司内部管理机制的创新、乃至于某个具体的产品功能上的创新？
自有人类出现以来，公开发布过的有关“创新”的方法多达300余种——产品功能如何创新、产品服务如何创新、商业模式如何创新……等等。从逻辑结构上讲，这些创新方法都是在研究“如何创新”，这些创新的方法很难被规模化地、可重复地、可拓展地落地应应用企业育婴的方方面面。
针对上述问题，我们特别企划了“产品经理训练营——产品需求的规划和设计”咨询式培训课程，着重指导贵公司产品经理（尤其是从研发人员转岗过来承担产品工作的）梳理“人们会怎样思考创新这件事情”，即：创新的思维是如何形成的？以及：在将创新思维应用到具体的产品需求规划与设计的过程中，要经历哪些历程、有哪些工具可以运用、要注意哪些问题……等等。
目标收益
本课程帮助贵公司产品经理（尤其是从研发人员转岗过来承担产品工作的）建立起纯粹的产品意识，然后通过逐一详细讲解适合于产品开发模式的需求规划方法、产品设计时的主要方法（相关方期望值分析、焦点讨论法、业务模型分析、$APPEALS模型、SPAN-FAN分析……）、执行需求分析/需求建模的主流方法（User Story、用户故事地图、KANO模型……）、需求变更管理流程和注意事项以及需求开发和需求管理过程中各个角色的定位、职责、能力要求……等项内容，以期能够对解决贵公司上述问题提供解决方案建议，帮助您成功跨越产品需求规划和设计的泥沼。
培训对象
产品经理、产品运营人员、高层管理者，以及在产品研发体系中承担需求分析 and/or 高级设计开发角色的研发人员
课程大纲
| Module 1 概述 |
产品管理 Vs. 研发项目管理——最大的区别是什么？最需要实现的转变是什么？产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的五层模型——产品表现、产品品牌、服务、产品周边和产品生态 需求的经典定义——功能需求、非功能需求和设计约束 “客户讲不清楚需求”与“需求总是变更”是在产品需求开发和管理过程常态化的两个问题。我们不能从根本上消弭这两个问题，只能想办法适应这两类问题； 需求开发的三个层次——用户需求、产品需求与产品组件需求，以及这三个层次的区别与联系 研讨环节：分析来自于贵公司实际项目的需求规格描述，识别其中不明确、有缺失和/或有矛盾的部分，并据此讨论“产品需求”的要素 需求开发与需求管理的区别与联系——“做正确的事”Vs.“把事情做正确” 请牢记：我们交付的不是产品本身，而是价值——如何从孤立的需求中判断出产品的“交付价值” 案例分析之1：对比分析两种汽车的交付价值，及其实现方式 案例分析之2：某型医疗器械的目标客户，及其重点功能特性 |
| Module 2 产品的战略管理暨产品的市场定位 |
规划产品需求的方法依据——创新扩张曲线 市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤 “目标客户”的经典定义：客户 ！= 目标客户 客户/目标客户从哪里来？客户需求（OR）是什么？ 准确识别目标客户特征的“焦点讨论法” 演练一：使用“焦点讨论法”研讨并确认贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的目标客户与交付价值 |
| Module3 产品需求的规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么” |
5个层级的需求，解决5种不同的问题——定位点、痛点、尖叫点、引爆点和持续点 “规划新产品/新产品需求的方法”之一——拷贝 拷贝是最快的创新 可以拷贝些什么及其典型案例介绍 怎样拷贝暨拷贝的实施步骤 “规划新产品/新产品需求的方法”之二——优化 优化第一式：加一维 优化第二式：减一维 优化第三式：倍增 优化第四式：组合 优化第五式：环境敏感 “规划新产品/新产品需求的方法”之三——维度 什么是维度？字典里的解释与我的解释 规划新产品/新产品需求时可以使用的“维度” 3大体系、6大创新维度、60种创新方法 使用KANO模型平衡需求并设定需求的优先级 “维度模型”永放光芒——如何有效的引导和限制目标客户的“期望值” “维度模型”实例介绍之一——适用于IT系统的“诺兰模型” “维度模型”实例介绍之二——适用于通讯产品的“梯级模型” “维度模型”实例介绍之三——适用于医疗产品的“情景扩增模型” 研讨环节：尝试定义贵公司某一产品的“维度模型” 演练二：综合使拷贝、优化、维度等党阀，从“产品表现”的维度为贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）设计“尖叫点” |
| Module 4产品需求的分析 |
需求分析的基本原则：问题的识别、评估、平衡和综合 需求分析的主要目的：把产品/产品需求异步地交付给目标客户 关注客户需求（OR）是商业模式的需要 端到端OR管理流程框架 $APPEALS产品需求分析模型 案例演示：识别产品的$APPEALS要素 产品的竞争对手对标分析 SPAN-FAN分析方法——产品的竞争地位-市场吸引力要素分析 案例分析：如何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板 制定“业务计划”以整合公司级需求规划 OR与产品规划组合分析 OR与产品交付 OR与产品生命周期管理 演练三：研讨并识别贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的相对于$APPEALS模型的各项要素 |
| Module 5产品需求的规格化——如何表述规划和设计的结果，尤其是表述给后端的研发人员，并且保证前后端所有人员对于产品的规划与设计理解一致？ |
需求规格化的基本原则：完整、一致、无二义和可测试 三种模式的需求规格说明书文档的样例： 1） 用户故事地图 2） 需求规格列表 3） IO序列 讲师案例演示：“好的”需求规格文档的样例分析 讲师案例演示：“坏的”需求规格文档的样例分析 讲师现场剖析，使用贵公司案例：需求文档存在的问题，以及从流程角度可以实施的系统性改进方案 产品需求的命名规则 演练四：综合使用之前3个演练的成果，各分组完成自己运营产品之“用户故事地图”的一级用户故事地图 |
| Module 6产品推广时的基本方（tao）法（lu） |
产品推广的初级套路——市面上的所谓“策划大师“们常用的8个套路； 产品推广的中级套路——从品牌、用户参与、渠道、产品表现、产品服务……等5个维度梳理出来的82个套路； 产品推广的高级套路——面向人类固有思维短板的6个套路 演练五：各组为自己的产品确定推广时slogan并且撰写一篇不超过200字的软文。 |
| Module 7 培训总结及答疑 | 。。 |
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Module 1 概述 产品管理 Vs. 研发项目管理——最大的区别是什么？最需要实现的转变是什么？产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的五层模型——产品表现、产品品牌、服务、产品周边和产品生态 需求的经典定义——功能需求、非功能需求和设计约束 “客户讲不清楚需求”与“需求总是变更”是在产品需求开发和管理过程常态化的两个问题。我们不能从根本上消弭这两个问题，只能想办法适应这两类问题； 需求开发的三个层次——用户需求、产品需求与产品组件需求，以及这三个层次的区别与联系 研讨环节：分析来自于贵公司实际项目的需求规格描述，识别其中不明确、有缺失和/或有矛盾的部分，并据此讨论“产品需求”的要素 需求开发与需求管理的区别与联系——“做正确的事”Vs.“把事情做正确” 请牢记：我们交付的不是产品本身，而是价值——如何从孤立的需求中判断出产品的“交付价值” 案例分析之1：对比分析两种汽车的交付价值，及其实现方式 案例分析之2：某型医疗器械的目标客户，及其重点功能特性 |
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Module 2 产品的战略管理暨产品的市场定位 规划产品需求的方法依据——创新扩张曲线 市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤 “目标客户”的经典定义：客户 ！= 目标客户 客户/目标客户从哪里来？客户需求（OR）是什么？ 准确识别目标客户特征的“焦点讨论法” 演练一：使用“焦点讨论法”研讨并确认贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的目标客户与交付价值 |
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Module3 产品需求的规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么” 5个层级的需求，解决5种不同的问题——定位点、痛点、尖叫点、引爆点和持续点 “规划新产品/新产品需求的方法”之一——拷贝 拷贝是最快的创新 可以拷贝些什么及其典型案例介绍 怎样拷贝暨拷贝的实施步骤 “规划新产品/新产品需求的方法”之二——优化 优化第一式：加一维 优化第二式：减一维 优化第三式：倍增 优化第四式：组合 优化第五式：环境敏感 “规划新产品/新产品需求的方法”之三——维度 什么是维度？字典里的解释与我的解释 规划新产品/新产品需求时可以使用的“维度” 3大体系、6大创新维度、60种创新方法 使用KANO模型平衡需求并设定需求的优先级 “维度模型”永放光芒——如何有效的引导和限制目标客户的“期望值” “维度模型”实例介绍之一——适用于IT系统的“诺兰模型” “维度模型”实例介绍之二——适用于通讯产品的“梯级模型” “维度模型”实例介绍之三——适用于医疗产品的“情景扩增模型” 研讨环节：尝试定义贵公司某一产品的“维度模型” 演练二：综合使拷贝、优化、维度等党阀，从“产品表现”的维度为贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）设计“尖叫点” |
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Module 4产品需求的分析 需求分析的基本原则：问题的识别、评估、平衡和综合 需求分析的主要目的：把产品/产品需求异步地交付给目标客户 关注客户需求（OR）是商业模式的需要 端到端OR管理流程框架 $APPEALS产品需求分析模型 案例演示：识别产品的$APPEALS要素 产品的竞争对手对标分析 SPAN-FAN分析方法——产品的竞争地位-市场吸引力要素分析 案例分析：如何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板 制定“业务计划”以整合公司级需求规划 OR与产品规划组合分析 OR与产品交付 OR与产品生命周期管理 演练三：研讨并识别贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的相对于$APPEALS模型的各项要素 |
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Module 5产品需求的规格化——如何表述规划和设计的结果，尤其是表述给后端的研发人员，并且保证前后端所有人员对于产品的规划与设计理解一致？ 需求规格化的基本原则：完整、一致、无二义和可测试 三种模式的需求规格说明书文档的样例： 1） 用户故事地图 2） 需求规格列表 3） IO序列 讲师案例演示：“好的”需求规格文档的样例分析 讲师案例演示：“坏的”需求规格文档的样例分析 讲师现场剖析，使用贵公司案例：需求文档存在的问题，以及从流程角度可以实施的系统性改进方案 产品需求的命名规则 演练四：综合使用之前3个演练的成果，各分组完成自己运营产品之“用户故事地图”的一级用户故事地图 |
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Module 6产品推广时的基本方（tao）法（lu） 产品推广的初级套路——市面上的所谓“策划大师“们常用的8个套路； 产品推广的中级套路——从品牌、用户参与、渠道、产品表现、产品服务……等5个维度梳理出来的82个套路； 产品推广的高级套路——面向人类固有思维短板的6个套路 演练五：各组为自己的产品确定推广时slogan并且撰写一篇不超过200字的软文。 |
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Module 7 培训总结及答疑 。。 |
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