课程

• 集成产品开发（Integrate Product Development）

  中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔•波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：
  1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
  2. 如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；
  3. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
  4. 如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；
  5. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
  6. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
  7. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
  等等……

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  团队经理

• 产品市场管理――产品战略与路标规划

  企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。

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  团队经理

• 新产品开发流程和研发项目管理

  科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
  1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
  2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
  3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
  4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
  5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
  6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
  7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
  8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

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  团队经理

• 成功的产品经理－－产品经理的野蛮成长

  当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

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  产品经理

• 软件需求管理

  在经济蓬勃发展的今天，客户的信息化需求变化非常快，这对软件企业提出了严峻的挑战，对需求的快速反应能力体现了一个软件企业的核心竞争能力，目前国内软件企业软件开发过程远未成熟，却还要常常面临国外同行的竞争。如何在这样一个激烈的市场竞争环境中既积累产品技术、又能够迅速把握市场机会，软件需求开发和管理能力成为了关键。
  课程围绕如何获得高质量的需求，全面介绍软件需求开发和需求管理过程，还利用讲师实际的经验，与学员共同分析本企业需求工作中的问题，并特别针对目前需求工作中的常见难点进行分析，包括如何在需求工作中与客户进行主动合作、如何保证需求的完整性和准确性、如何编写高质量的需求文档、如何在不断满足客户需求的同时积累企业的核心产品能力。课程不仅仅给学员在需求工程上一个完整的整体认识、还培训了学员在需求开发和需求管理的实际操作能力。
  课程结合行业环境和软件企业具体发展状态来讲述软件需求开发与需求管理，对不同态势下的软件企业的需求工作具有实际的参考价值。

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  产品经理

• 从需求到产品规划

  华成咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：
  1、 新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
  2、 产品规划过程中缺乏系统的分析工具；
  3、 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；
  4、 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划；
  5、 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；
  6、 在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；
  企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。

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  产品经理

• 产品需求管理（NPD－Requirements Management）

  通过和众多国内科技企业接触，发现这些企业中普遍存在：
  一、 产品需求责任不清晰
  二、 缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
  三、 产品开发过程需求工作持续时间短，需求分析不充分
  四、 需求没有有效地分层分级，对不同阶段需求应该详细到什么程度没有明确的定义
  五、 需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解的一致性
  六、 不清楚业界众多需求分析工具如何在不同需求分析阶段进行恰当运用
  七、 ……
  根据权威机构统计项目缺陷的56％来源于需求定义错误，80％的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。
  本课程重点讲解产品需求分析和需求管理的方法，主要涉及：
  1. 如何从市场（客户）角度进行有效的客户需求收集？—单项需求
  2. 如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？—产品需求（外部+内部）
  3. 如何对产品包需求进行分析、分解和分配，形成研发设计需求和系统总体方案？—设计需求
  4. 如何对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪？—需求管理
  5. 如何构建需求收集长效机制，提升公司整体需求管理能力？—长效机制
  

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  产品经理

• Project2010在研发项目管理中的应用

  面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：
  1. 如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
  2. 如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
  3. 如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；
  4. 研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
  5. 如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
  6. 在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
  7. 保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
  8. 如何使用Project2010确保研发项目管理落地？
  9. 如何利用Project2010监控资源和进度？

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  团队经理

• 卓越的项目管理应用与实践

  项目管理知识在中国已经传播了近十年，大量的人学习过项目管理的理论知识，甚至通过了美国项目管理协会的PMP认证，但是在实际的工作过程中还是面临大量困惑的问题：
  1. 如何去应对客户需求不断的变更、不合理的工期要求，管理好客户的期望值；
  2. 如何承受公司对项目成本的约束、应对公司资源匮乏、知识积累的困乏的现状；
  3. 如何有效解决进度拖延和成本超支的问题，如何提高客户的满意度？
  4. 如何实现项目经理的角色的转变，实现项目经理负责制；
  5. 如何保证项目团队成员全身心投入到项目中，如何评价项目团队成员的业绩？
  6. 由于项目时间紧迫，如何解决团队成员对于加班的抱怨、员工之间的冲突？
  7. 如何将项目的风险管理、质量管理、沟通管理等贯穿于整个项目的全流程？
  8. ……
  本课程结合讲师近10年的项目管理的实战经验，以实际案例为主线，结合项目管理的九大知识领域，围绕项目的实施流程，从项目启动阶段的客户需求的确定，项目团队的组建、项目任务书的下达，到项目计划阶段的进度计划制定、项目风险管理计划、质量管理计划和沟通计划制定的实际操作方法展开，总结项目执行和控制的常用方法和需要注意的问题，最后总结如何对项目进行评价及保证项目成功的一些关键要素。
  

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  团队经理

• 从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力

  根据华成多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
  从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
  

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  团队经理

• 研发项目管理――工具与模板实务培训

  面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：
  1. 如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
  2. 如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
  3. 如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；
  4. 研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
  5. 如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
  6. 如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；
  7. 如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；
  8. 在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
  9. 如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；
  10. 保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
  讲师在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，华成咨询认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
  在大量案例的基础上，华成研发咨询在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，内训后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。
  

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  团队经理

• 软件项目管理

  根据Standish Group CHAOS提供的最新统计资料显示：
  1. 31％的项目在尚未完成前就被取消了
  2. 88％的项目都超出了预算、进度
  随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模日益庞大，软件项目开发的高失败率使我们清醒意识到个人单打独斗的作坊式开发方式已不能适应发展的需要。软件项目开发迫切需要实现如下转变：
  1. 实现从“散兵游勇”的运作模式到协同一致的开发模式转变，确保每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作；
  2. 实现从“土匪式”项目管理到“正规军”项目管理模式的转变，从单纯的“事后救火”到严密的事前规划的转变；
  3. 实现将开发人员的个人能力转化成企业的能力，促进企业的软件开发能力提高；
  4. 实现项目经理从单纯的“个人英雄”、“技术Fans”到更多关注业务、客户、整体目标、团队绩效、具有较强个人魅力的全流程项目经理的转变；
  5. 实现从基于职能部门的、更多关注本部门利益的条块分割的项目运作模式，到更多关注客户利益、关注公司整体利益的端到端项目运作模式的转变；
  本课程重点讲解业界软件项目管理先进的方法和具体实践，主要涉及：
  1. 如何挖掘客户需求、有效控制客户需求变更？
  2. 如何进行项目估计，提高项目计划的可行性？
  3. 如何在资源相对紧张的情况下，按时、高质量地完成项目开发任务？
  4. 如何控制项目进度，降低计划偏差，提高客户满意度？
  5. 如何打造高效的项目团队，减少项目冲突，形成相互合作、互帮互助的合作氛围？
  6. 作为项目经理如何不断提升自身管理能力，快速实现从技术到管理的转变？
  重点围绕软件项目管理的核心业务领域（软件项目团队建设、软件项目估计、软件项目需求分析和需求管理、软件项目计划、软件项目监督和控制、软件项目度量分析、软件项目风险管理），详细讲解每个领域涉及的理念、方法和工具（WBS、PBS、OBS、SOW、SAMRT、FPA、WideBand Delphi、Pert Sizing、CPM、RTM等），尤其重点讲解每个领域具体操作中容易出现的问题和具体的解决办法。内容具有极强的可操作性，并辅以大量实际案例研讨，通过培训提高学员的项目管理综合素质，改善软件开发效率，增强软件产品质量，并提升企业的整体竞争力。

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  团队经理

• 研发项目管理

  面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：
  1. 如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
  2. 如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
  3. 如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；
  4. 研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
  5. 如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
  6. 如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；
  7. 如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；
  8. 在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
  9. 保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
  讲师曾经为近40家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，对本课程作了大量的优化，华成咨询认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
  课程在对研发项目和研发项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力，以一个真实的研发项目的生命周期为轴线，从研发项目的启动、研发项目计划的制定、研发项目计划的执行和控制、研发项目的收尾来全面讲解一个研发项目管理的全流程；在这条轴线上又贯穿研发项目的团队管理、研发项目的需求管理、研发项目的质量管理、研发项目的风险管理等内容，并总结研发项目成功的关键因素。
  

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  团队经理

• 研发多项目管理

  如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：
  1. 有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？
  2. 多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？
  3. 多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突
  4. 作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？
  5. 多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？
  6. 如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？
  7. 作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？
  我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。

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• 敏捷开发& IPD和敏捷开发结合的实践

  软件系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化，加之开发团队分散的工作方式，项目的沟通和平滑管理变得越来越困难。另一方面，如何在多角色分工的情况下，紧扣用户提出的需求，监控其实施，确保用户需求最终落实到产品的各个版本中去，并在产品发行和用户支持等方面提供帮助，响应用户新的需求，推动新的开发周期。
  
  

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  团队经理

• 敏捷开发与测试

  软件系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化，加之开发团队分散的工作方式，项目的沟通和平滑管理变得越来越困难。另一方面，如何在多角色分工的情况下，紧扣用户提出的需求，监控其实施，确保用户需求最终落实到产品的各个版本中去，并在产品发行和用户支持等方面提供帮助，响应用户新的需求，推动新的开发周期。
  新的开发方法-敏捷开发，有助于开发人员、测试人员和管理人员更快的适应客户需求的变化，快速的发布和提交版本。使得软件的发布能更快捷的满足客户的需求。
  敏捷软件开发过程中，有一些新的开发手段，把开发活动和测试活动结合起来。通过敏捷项目管理，可以更好的发挥团队特长，并行开发，合理控制软件版本，有效地提高生产率。
  
  华成咨询的讲师团队在过去的四年中曾经为近400家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，对本课程作了大量的优化，华成咨询认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
  课程在对研发项目和研发项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力，以一个真实的研发项目的生命周期为轴线，从研发项目的启动、研发项目计划的制定、研发项目计划的执行和控制、研发项目的收尾来全面讲解一个研发项目管理的全流程；在这条轴线上又贯穿研发项目的团队管理、研发项目的需求管理、研发项目的质量管理、研发项目的风险管理等内容，并总结研发项目成功的关键因素。
  

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  团队经理

大会议题